Für diesen Blogbeitrag haben wir ein Interview mit Linh Tran, Marketing Managerin bei InLoox geführt. Wir wollten wissen, wie Ihre Erfahrungen mit der OKR Methode (Objectives & Key Results) zur Zielvereinbarung in Unternehmen waren und sind. In erster Linie ging es uns darum, zu erkunden, wie sich das Marketing-Team dem Thema OKR Methode näherte, dieses in die Realität umsetzte und es sukzessive auf seine Bedürfnisse hin optimierte.
Erfahrungen mit der OKR Methode – ein Praxisbericht
Die Motivation
In meinem Artikel Agile Führung mit OKR aus dem vergangenen Jahr beschrieb ich ausführlich das Problem eines jährlichen Mitarbeiterzielgesprächs. Auch Linh Tran stellte fest, dass eine jährliche Bestandsaufnahme zur Überprüfung der Ziele für ihre Bedürfnisse zu lang war. Bei ihrer Suche, nach einer alternativen Vorgehensweise stieß sie auf die OKR Methode. Durch die quartalsmäßige Überprüfung der Ziele, versprach sich inLoox, schneller Aussagen hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten treffen zu können. Als idealen Pilotbereich für OKR identifizierten sie die Marketing-Abteilung, da hier besonders häufig neue Maßnahmen durchgeführt werden. Bereits nach den ersten vierteljährlichen OKR-Zyklen konnte schnell erkannt werden, ob es sinnvoll war, Aktivitäten weiter zu verfolgen oder diese zu beenden. Darüber hinaus wurden saisonale Effekte, die bei einer Jahresbetrachtung oft nicht sichtbar wurden, mit OKR transparent.
Die ersten Schritte
„Google is your friend“. Frei nach diesem Motto, startet Linh Tran die Reise in die OKR-Welt mit umfangreichen Internetrecherchen. Besonders hilfreich war folgendes YouTube-Video aus den Google Venture Startup Labs, in dem die Methode ausführlich vorgestellt wird. Die besondere Herausforderung bzw. der Fokus lag beim Start in der sauberen Abgrenzung von Objectives zu Key Results und deren Formulierung. Die erste Definition der Objectives, also der übergeordneten Unternehmensziele, wurde in einem Workshop erarbeitet. Nachdem diese definiert wurden, definierte das Team die davon abgeleiteten, persönlichen Key Results. Die gesammelten OKRs wurden dann im Kanban-Board der firmeneigenen Projektmanagement-Software dokumentiert und allen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.
Insgesamt wurde das Einführungsprojekt nach dem Leitspruch „Learning by Doing“ durchgeführt. Neben fortlaufenden Internetrecherchen gewann das Unternehmen durch Austausch auf Messen und Events an Expertise. Via Twitter knüpften sie darüber hinaus Kontakt zu einem anderen Unternehmen, welches die Einführung der OKR Methode bereits etwas früher durchführte. Durch gezielten Erfahrungsaustausch lernten die beiden Firmen voneinander und ernteten wertvolle Impulse zur Optimierung ihres Systems.
Ein wichtiger Aspekt bei der Einführung neuer Systeme ist die Akzeptanz der Mitarbeiter. Der Münchner Softwareanbieter stellte dies sicher, indem er die Entscheidung die OKR Methode einzuführen dem Team überließ. Es handelte sich also nicht um eine Entscheidung von „oben“, sondern um ein kollektives Unternehmensprojekt. Zusätzlich wurden klare Absprachen getroffen, um den Mitarbeitern Sicherheit zu geben. Insbesondere stellte das Unternehmen klar, dass das Nichterreichen von Zielen keine persönlichen Konsequenzen nach sich zieht. Das bedeutet, dass Key Results nicht mit Bonuszahlungen oder Sanktionen verknüpft sind oder anders formuliert: OKR und Gehaltsverhandlungen sind voneinander entkoppelt. Zum einen, um Mitarbeiter nicht zu demotivieren, und zum anderen, um Silodenken und Egoismus zu unterbinden.
Schwierigkeiten und Lösungsansätze
Selbstverständlich lief bei der Einführung von OKR nicht alles rund. So stellte beispielsweise die pünktliche Terminierung der Retrospektive zum Ende eines OKR-Zyklus das Team vor Probleme. Durch die Verschiebung wurden die neuen Key Results häufig erst Wochen nach dem Abschluss des vorhergehenden Turnus definiert. Da sich dieses Problem wiederholte, beschloss InLoox seinen OKR-Zyklus von drei auf vier Monate zu erhöhen.
Auch die Qualität der Retrospektiven wurde sukzessive verbessert. Während zu Beginn lediglich geschaut wurde, ob Ziele erreicht wurden, oder nicht, liegt der Fokus heute auf der Frage warum ein Ziel erreicht wird oder nicht. Infolge dessen wurden Ziele kontinuierlich angepasst und verbessert. Zusätzlich führte das Unternehmen ein weiteres Meeting im Anschluss an die Retrospektive ein. Bei diesem Zusammentreffen präsentieren die Mitarbeiter dem Vorgesetzten ihre Key Results für das kommende Quartal. Gemeinsam mit dem Vorgesetzten findet dann eine Priorisierung der Themen statt.
Die Quantifizierung der Key Results stellte sich zunächst ebenfalls als schwierig heraus. Zunächst wurde ein Schwarz-weiß-Ansatz versucht. Das heißt, dass alle Ziele, die nicht vollständig erreicht wurden, als „nicht-erreicht“ in der Kanban-Software markiert wurden. Da die Key Results großteils sehr ambitioniert gestaltet wurden, war der Anteil der nicht erfüllten Key Results sehr hoch. Dies führte wiederum zu einer Demotivation. Um dies zu unterbinden, wurde ein Scoring-System für die Zielerreichung eingeführt. Meiner Meinung ist dies ausreichend, da es bei OKR in erster Linie nicht darum geht jedes Ziel zu 100% zu erreichen, sondern die Wirkung der erbrachten Ergebnisse zu validieren. Denn letztendlich soll nach Abschluss eines Zyklus eine Bewertung erfolgen, ob eine Initiative weiterverfolgt werden soll, angepasst werden muss oder verworfen werden sollte.
Positive Erfahrungen & Empfehlungen
Durch die Transparenz von OKR konnte die Kommunikation bei InLoox deutlich verbessert werden. Doppelarbeiten werden größtenteils vermieden, Rollen und Aufgaben sind klarer abgestimmt und die Arbeit selbst ist stärker auf die Unternehmensziele ausgerichtet. Aber es wird auch mehr miteinander gesprochen. Durch den Umstand, dass alle voneinander wissen, an was aktuell gearbeitet wird, kommt es häufiger zur Ausbildung von Synergien und Unterstützungsleistungen. Darüber hinaus wird viel offener über das Erreichen bzw. das Nichterreichen von Zielen gesprochen, was wiederum zu einer offeneren Kultur und einem stärkeren sozialen Halt untereinander führt.
Ein weiterer positiver Aspekt der gelebten Transparenz ist der Fakt, dass Aufgaben einfacher priorisiert werden können. Treten neue, ungeplante Aufgaben auf, findet stets eine Abwägung statt. Nämlich ob die Aufgabe für die aktuelle Zielerreichung relevant ist oder eben nicht. Falls dies nicht der Fall sein sollte, wird dies klar kommuniziert und die Aufgabe selbst wird zurückgewiesen.
Auf die Frage, ob Linh Tran und ihr Team das Thema OKR nochmals anpacken würden, antwortete sie mit einem eindeutigen “Ja”. Den größten Gewinn sah sie in der Fokussierung auf das Wesentliche und der Transparenz der Methode. Auch für andere Unternehmen, die OKR einführen möchten, habe ich ein paar Tipps mit auf den Weg bekommen:
1. Nehmt euch genügend Zeit, um die Unternehmensziele klar zu definieren. Lasst euch hierzu beispielsweise von den Ansichten von Amazon Gründer Jeff Bezos inspirieren.
2. Teilt diese Ziele in kurz-, mittel- und langfristige Ziele ein und richtet eure persönlichen Quartalsziele danach aus.
3. Sagt „Nein“ bei unpassenden Aufgaben und hinterfragt die Ziele – auch die der Kollegen bzw. die übergeordneten Unternehmensziele.
4. Passt die Methode kontinuierlich auf eure Bedürfnisse hin an.
Abschlussgedanken
Die OKR Methode kann funktionieren. Das ist wohl die wichtigste Nachricht. Allerdings nur, wenn es von allen Mitarbeitern gelebt wird. Und OKR wird nur seine volle Leistungsfähigkeit entfalten, wenn Transparenz, Offenheit und ehrliche Kommunikation gelebt werden. Silodenken und ein Mindset à la „das haben wir immer schon so gemacht“ wird bei OKR nicht funktionieren. Just in dem Moment, als ich in Vorbereitung auf diesen Artikel meinen Fragenkatalog an Linh Tran schickte, veröffentlichte André Claaßen seinen spannenden Artikel „ Die 5 Mythen zum agilen Zielsystem Objectives & Key Results und der erste Mythos steckt schon in dieser Überschrift“.
Ich finde, dass die Aussagen aus dem Artikel und die Erfahrungen von Linh Tran durchaus im Einklang sind. Oder was denkt ihr?
