Agile Führung mit OKR

Veröffentlicht am 23.9.2019 von Christian Botta und Ines Bahr

OKR

Einmal im Jahr ist der große Tag des Mitarbeiterzielgesprächs. Die Ziele des vergangenen Jahres werden von Chef und Mitarbeiter reflektiert, neue Ziele festgelegt und die Performance des abgelaufenen Zeitraums wird beurteilt. Je nachdem wie diese Beurteilung ausfällt, gibt es dann eine Beförderung, einen Bonus oder eben nichts!

Ich war selbst lange Jahre Führungskraft und stand dieser Art der Mitarbeiterbeurteilung immer sehr kritisch gegenüber. Die drei entscheidenden Faktoren hierfür sind:

1. Die Frequenz: Zielgespräch finden in der Regel einmal pro Jahr statt. Aber in der heutigen, komplexen Welt ist es praktisch unmöglich, ein Jahr in die Zukunft zu sehen und daraus sinnvolle Ziele für die Mitarbeiter abzuleiten. Was ist also, wenn die Ziele während des Jahres obsolet werden? Werden sie dann gestrichen oder neutral bewertet? Darüber hinaus verursachen langfristige (und meist umfangreiche) Ziele eher Unsicherheit, da dem Mitarbeiter häufig nicht klar ist, wie er die Ziele über einen solch langen Zeitraum konkret angehen soll.

2. Die Objektivität: Ich unterstelle jeder Führungskraft, dass sie ihre Mitarbeiter fair beurteilen möchte. Doch leider geht das nur in der Theorie, denn Beurteilungsfehler liegen in der Natur des Menschen. Wahrscheinlich kennst Du die nachstehende optische Illusion. Siehst Du eine junge oder eine alte Frau? Je nachdem, wie Du den Fokus setzt, ändert sich das Bild und so ist es eben auch bei Beurteilungen.

Optische Illusion: Alte Frau oder junge Frau

Beurteilungen erfolgen aufgrund von eigenen Erfahrungen, von Werten und äußeren Einflüssen. Doch genau dies führt zu Wahrnehmungsverzerrungen (wie z. B. dem Halo-Effekt, dem Nikolaus-Effekt oder dem Andorra-Effekt) und Maßstabsproblemen (Tendenzen zur Mitte, zur Milde und zur Strenge).

3. Bilaterales Abkommen: Ein Mitarbeitergespräch findet in der Regel zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem statt. Transparenz innerhalb eines Teams, oder gar einer Organisation wird hinsichtlich der Führungskraft oft nicht angestrebt. Mitunter vererbt ein Chef auch seine Ziele auf die seiner Mitarbeiter, was wiederum in einem sehr eingeschränkten Mitspracherecht des Mitarbeiters münden kann.

Passen also klassische Mitarbeitergespräche in eine Welt von agilen Trends, von Lean-Ansätzen, „New Work“, Digitalisierung und Co? Ich glaube, die Frage könnt ihr euch selbst beantworten. Moderne Führung fördert Aspekte wie Eigenverantwortlichkeit, Mitbestimmung, Transparenz und Freiheit. Aus diesem Grunde setzen moderne Internetpioniere, wie Google, LinkedIn und Apple auf das OKR Framework.

OKR – die Basics

OKR oder kurz „Objectives and Key Results” ist ein Framework zur Zielsetzung und Zielmessung. Es wurde 1970 von Intel-Mitbegründer Andrew Growe entwickelt, indem er die „Key Results“ mithilfe von chronologisch aufgebauten Meilensteinen visualisierte. Dadurch wurden die zu erreichenden Ziele transparent und sichtbar. Mitte der 90er Jahre entwickelte Google die Methode weiter, indem es einen festen zeitlichen Rahmen für OKR definierte und den Fokus auf die Themen Reflexion und Mitbestimmung legte.

OKR basiert – wie der Name schon vermuten lässt – aus zwei zentralen Elementen. Den abstrakt-visionären Zielen – also den Objectives und den Key Results, den kleinen messbaren Schritten hin zu diesem Ziel. Bei Objectives handelt es sich um qualitative Ziele, die nicht gemessen werden können. Sie unterstützen das Leitbild und die Mission eines Unternehmens und werden daher zu einem gewissen Maße von der Unternehmensführung vorgegeben. Üblicherweise sind dies in etwa 40% der Objectives, die restlichen Ziele entspringen der operativen Mitarbeiterebene. Nach der Definition der Objectives werden die zugehörigen Key Results definiert, die beschreiben, wie diese Ziele erreicht werden sollen. Ist diese Festlegung getroffen, findet der gleiche Vorgang eine Hierarchieebene tiefer im Unternehmen statt. Dies wird bis hin zum einzelnen Mitarbeiter so weitergeführt, bis letztlich jeder Mitarbeiter seine persönlichen Ziele und Schlüsselergebnisse bestimmt hat. Diese Ziele werden dann öffentlich gemacht. Diese völlige Transparenz vermeidet Tuscheleien und gibt einen unternehmensweiten Überblick, wer, an was gerade arbeitet. Potenzielle Synergien können identifiziert werden und dadurch das Miteinander verbessert werden. Eventuell lassen sich dann für folgende Iterationen auch Team-OKRs ableiten.

Aufgrund der Dynamik der heutigen Zeit erfolgt die Festlegung der Objectives und folglich auch der zugehörigen Key Results iterativ alle drei bis vier Monate. Dies ermöglicht dem Unternehmen, flexibel auf sich ändernde Rahmenbedingungen zu reagieren.

Ein weiterer Aspekt von OKR ist das Pull-Prinzip. Der einzelne Mitarbeiter wählt sich also die für ihn passenden Objectives, bzw. definiert diese, da er in der Regel am besten beurteilen kann, wie er die Unternehmensziele am besten unterstützen kann. Die Umsetzung der Key Results erfolgt eigenverantwortlich. Ein positiver Nebenaspekt dieser Eigenverantwortlichkeit ist, dass die intrinsische Motivation des Mitarbeiters gefördert wird.

Fokus ist ein weiterer zentraler Aspekt von OKR. Es geht nicht darum in möglichst kurzer Zeit möglichst viele Ziele zu erreichen, sondern sich auf die wesentlichen Ziele zu konzentrieren. So sollte beispielsweise die Anzahl der Key Results pro Objective nicht größer als fünf sein.

Die OKR – Rahmenbedingungen

OKR ist ein agiles Framework. Das bedeutet, dass es auf der einen Seite einen festen Rahmen zur Orientierung aufweist, auf der anderen Seite aber flexibel genug ist, um es unternehmensspezifisch anpassen zu können. Um diesen festen Rahmen sicherzustellen, gibt es in OKR die definierte Rolle des OKR-Masters, festgelegte Events und das Artefakt „OKR-Liste“.

Der OKR-Master ist für den Prozess selbst und dessen Einhaltung verantwortlich. Dabei agiert er auf zwei Ebenen. Als Facilitator lehrt er den Prozess, erklärt Abläufe und moderiert die OKR-Meetings. Als Prozesseigner entfernt er Hürden im Prozess, lebt diesen vor und schafft Sicherheit bei Mitarbeitern, die Unsicherheit mit dem Prozess haben.

Bei OKR gibt es drei Arten von Events: Workshops, Reviews und Retrospektiven. Der Workshop dient zur Definition der OKR´s. In der Regel erfolgt dies auf drei Ebenen. Der Unternehmens-, Team- und Mitarbeiterebene, die wiederum aufeinander aufbauen. So werden zunächst die Ziele auf Unternehmensebene für die nächsten 3-4 Monate definiert. Die einzelnen Teams überlegen dann im Teamworkshop, wie sie diese OKRs mit eigenen OKRs unterstützen können. Dasselbe Prozedere wiederholt sich dann auf Mitarbeiterebene, dann aber in einem Mitarbeitergespräch zwischen OKR-Master, Führungskraft und dem Mitarbeiter selbst.

Reflexion ist ein wichtiger Bestandteil von OKR. Aus diesem Grunde trifft sich jedes Team mindestens einmal pro Monat zu einem Review, um zu überprüfen, wie hoch der Grad der Zielerreichung ist und ob der eingeschlagene Weg vernünftig war.

Reviews sind die Auswertung der OKR. Damit am Ende einer Iteration geprüft werden kann, ob die OKR erreicht worden sind, sind Reviews ein institutionalisierter fester Bestandteil des Frameworks. Während des Zyklus gibt es zudem regelmäßige Reviews, um zu überprüfen, ob der Weg stimmt. Auch diese Reviews finden auf allen Unternehmensebenen statt. Zu Ende eines Zyklus werden die finalen Ergebnisse im letzten OKR-Review Meeting festgehalten.

Die Retrospektive hat das Ziel der kontinuierlichen Verbesserung. Im Fokus dieses Meetings steht die kritische Betrachtung des Prozesses. Schwachstellen des letzten Zyklus werden analysiert und in eine Maßnahmenliste zur Verbesserung überführt.

Die OKR-Liste ist die Sammlung aller OKRs, vergleichbar einem Backlog in Scrum. Sie bildet alle OKRs auf allen Ebenen transparent für alle Mitarbeiter ab. Entscheidende Erfolgsfaktoren einer OKR-Liste sind ihre Aktualität, ihre Vollständigkeit und Übersichtlichkeit. Denn letztendlich fungiert die OKR-Liste einerseits als Führungs- und Kontrollinstrument und andererseits als Risikoregister. Wenn die OKR-Liste übersichtlich gestaltet ist, können ferner Synergien ersichtlich werden. Die Pflege der OKR-Liste obliegt dem OKR-Master.

Überlegungen zu Einführung

Die Einführung agiler Vorgehensweisen (wie OKR) ist, wie jeder Change-Prozess, mit Schwierigkeiten verbunden. Denn ihr ändert die bisherigen Muster. Mitarbeiter müssen ihr bisheriges Handeln ändern, sprich Ihre Komfortzone verlassen und das wird zwangsläufig nicht zu heller Begeisterung führen. Rechnet also mit Widerstand, Ablehnung und jeder Menge Argumente warum OKR bei eurem Unternehmen nicht erfolgreich sein wird.

Um den Change also erfolgreich zu gestalten, könnt ihr euch an einem achtstufigen Prozess des amerikanischen Harvard-Professors John P. Kotter orientieren.

1. Macht zunächst die Dringlichkeit des Wandels klar. Argumentiert dann auf allen Ebenen die Vorteile und beschreibt auch mögliche Szenarien, wenn keine Veränderung stattfinden würde.

2. Etabliert ein starkes OKR- Unterstützer-Team aus möglichst unterschiedlichen Bereichen und – ganz wichtig – lasst euch die Rückendeckung des Managements zusichern.

3. Entwickelt und verbreitet eine klare Vision inklusive einer möglichst präzisen Strategie, wie das Ziel erreicht werden soll.

4. Seid hartnäckig und wiederholt diese Vision fortwährend, damit sie sich in den Köpfen aller verankert.

5. Schaut auf bestehende Prozesse und Strukturen in euren Unternehmen, die der Einführung hinderlich sind und entfernt diese.

6. Macht die Schritte zur Zielerreichung möglichst klein, denn Erfolge motivieren.

7. Reflektiert nach jedem Schritt.

8. Verankert die erreichten Meilensteine in Eurer Arbeitskultur.

Denkt bei der Umsetzung der einzelnen Schritte auch daran, neue Methoden und Vorgehensweisen auszuprobieren. Denn wenn ihr etwas Agiles einführen wollt, dürft ihr das ruhig auch selbst sein. Denkt also an Methoden wie, Open Space, Barcamps, World Café oder eine Zukunftskonferenz.

Praxisbeispiel

Um zu veranschaulichen, wie mit OKR ein strategisches Ziel auf Teamebene heruntergebrochen werden kann, stellen wir uns zunächst ein Beispielunternehmen aus der Softwarebranche vor, welches mit einer hohen Kundenabwanderung konfrontiert ist. Ein mögliches Objective wäre also Reduktion der Kundenfluktuation. Um dieses Ziel quantitativ messbar zu machen, werden die zugehörigen Key Results definiert. In diesem Fall könnten das sein: Verbesserung der Unternehmensrezension auf Google um 0.5 Punkte, die Verbesserung der Supportbewertungen von Kunden um 25 % und eine Verminderung der Systemabstürze um die Hälfte. Diese Unternehmens-OKRs werden nun auf die Teams vererbt. Das Marketing-Team versucht nun diese OKRs zu unterstützen, indem es selbst das Objective „Entwicklung und Förderung einer starken Markenidentität“ definiert. Mögliche abgeleitete und messbare Schlüsselergebnisse hierzu könnten dann beispielsweise die Verbesserung des SEOs-Scorings der Webseite um 20 % und die Verbesserung der Antwortzeit auf Internet-Kommentare auf unter zwei Stunden. Nun findet die nächste Vererbungsstufe auf der Mitarbeiterebene statt, sodass jeder Mitarbeiter seine persönlichen OKRs vorweisen und mit der Bearbeitung beginnen kann. Zu den Review-Terminen wird der Fortschritt berichtet und notwendige Anpassungen getroffen. Sollte sich in unserem Beispiel das SEO-Scoring auf Grund eines neuen Google Algorithmus selbstständig verbessert haben, muss geprüft werden, ob das Ziel nach oben korrigiert werden sollte oder als erledigt angesehen werden kann.

Fazit

OKR fördert die Partizipation und das Mitdenken jedes einzelnen Mitarbeiters, was in der Regel in einer gesteigerten Motivation eines jeden Einzelnen mündet. Ferner sorgt OKR für mehr unternehmensweite Transparenz und zu einem kollektiven Arbeiten an einer gemeinsamen Vision. Bedenkt aber auch, dass OKR nicht auf Knopfdruck eingeführt werden kann. Es handelt sich um einen langwierigen Prozess, der fortlaufend optimiert werden muss. Denkt auch an die Führungskräfte in eurem Unternehmen. Mit Sicherheit werden einige von ihnen Macht- und Kontrollverlust verspüren und dann bleibt abzuwarten, ob sie sich den neuen Gegebenheiten anpassen, es als Fortschritt ansehen oder dem Unternehmen den Rücken kehren werden

 

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