Ressourcenplanung im Projektmanagement

Veröffentlicht am 31.7.2019 von Christian Botta und Ines Bahr

Ressourcenplanung im Projektmanagement

Wenn du im Internet nach dem Schlagwort Ressourcenplanung suchst, wirst du allein in Deutschland knapp eine halbe Million Treffer landen. Schaust du dir dann die Ergebnisse genauer an, wirst du primär folgende Informationen finden:

  • Ein passendes Tool für dein Projekt, mit dem du diese Planung durchführen kannst,
  • Ein Best Practice Ansatz, der dir erklärt, was du bei der Ressourcenplanung im Projektmanagement genau zu beachten hast oder,
  • Eine Anleitung zur bestmöglichen Ausnutzung von menschlichen Kapazitäten in deinem Projekt.

Das werdet Ihr in diesem Artikel primär nicht finden. Vielmehr möchte ich euch für das Thema Ressourcenplanung im Projektmanagement sensibilisieren und besonders die Rolle des Faktor Mensch in den Vordergrund rücken. Blicken wir aber zunächst einmal auf die Projektmanagement-Standards und Ihre – sich sehr ähnelnden – Definitionen zum Begriff Ressource. Exemplarisch sei die DIN 69901 genannt. Laut ihr bezeichnet eine „Ressource“ im Projektmanagement ein für die Durchführung einer Aufgabe notwendiges Mittel. Dabei ist „Ressource“ ein Oberbegriff sowohl für Mitarbeiter als auch für Sachmittel oder Finanzmittel. Und genau diese Ressourcen bzw. Einsatzmittel gilt es nun im Sinne des Projekterfolges möglichst effizient und effektiv zu planen.

Menschen sind keine Ressourcen

Aber halt! Möchtest du als Ressource bezeichnet werden? Oder verschlimmbessert als Humanressource? Wohl kaum. Allerdings hat sich diese unmenschliche Rhetorik in Projekten immer mehr durchgesetzt. Menschen werden zu Humankapital (übrigens das Unwort des Jahres 2004) reduziert und lediglich als betriebswirtschaftliche Größe betrachtet. Frei nach dem Motto:

Ein Mitarbeiter wurde als Mensch eingestellt, dann zur Ressource und heute ist er lediglich noch ein Asset.

Menschen werden also aus betriebswirtschaftlichem Blickwinkel häufig mit anderen Sachmitteln gleichgestellt. Und das ist ein Problem! Betrachten wir nur einmal den Aspekt Leitung. Bei Maschinen kann ich sehr genau vorhersagen, wie viel sie pro Zeiteinheit leisten werden (vorausgesetzt sie gehen nicht kaputt). Aber bei Menschen? Menschen können krank werden und weisen nicht jeden Tag die gleiche Leistungsfähigkeit auf. Auch kann ich Menschen nicht einfach austauschen. Denn Menschen haben aufgrund ihres Werdegangs und ihrer Sozialisation eine unterschiedliche persönliche Reife: Denkt nur an Aspekte wie Mündigkeit, Selbstorganisation, Selbstbestimmung, Empathie, Teamfähigkeit oder Erfahrung. Um es also ganz klar zu sagen. Die Planbarkeit von Menschen bzw. die Planung ihrer Leistungsfähigkeit wird immer ein Blick in die Glaskugel sein. Das soll nicht heißen, dass Ihr Einsatz nicht abgestimmt werden muss, aber eben mit Bedacht und stets mit dem Bewusstsein, dass weiche Faktoren wie Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle spielen.

Sachmittel, Finanzmittel und Wissen

Maschinen, Ausrüstungen, Materialien und Güter sind Sachmittel. Bei dieser Art von Ressourcen können wir unterscheiden, ob wir sie verbrauchen oder ob diese beständig vorhanden sind. Betrachten wir einen Hausbau als Beispielprojekt. Während Zement und Ziegel Verbrauchsmaterialien darstellen, wird der Betonmischer nur als temporäres Hilfsmittel benötigt werden.

Finanzmittel sind in der Regel Investitionen, die im Rahmen eines Projektes getätigt werden müssen. Hierbei gilt es zu unterscheiden ob die Investitionen für die Projektdurchführung benötigt werden oder im Hinblick auf den Lebenszyklus der Lösung.

Die dritte Art von Ressourcen sind intellektueller Natur. Informationen, Wissen und Dokumentationen sind gerade bei komplexen Projektvorhaben essenziell.

Schätzen und Planen

Nachdem wir jetzt wissen, was Ressourcen sind und was nicht, gilt es diese zu für unser Projekt einzuplanen. Vorab haben wir uns bereits überlegt, was wann zu tun ist. Beispielsweise haben wir hierfür einen Projektstrukturplan erstellt und die einzelnen Vorgänge in eine Ablaufreihenfolge gebracht. Nun gilt es für jeden Vorgang den Bearbeitungsaufwand zu schätzen. Hierfür stehen dir verschiedene Methoden zur Verfügung:

  • Den Aufwand mit den Aufwänden aus ähnlichen Vorgängerprojekten vergleichen,
  • Experten befragen oder Schätzklausuren durchführen,
  • Parametrische Verfahren (sprich: Formeln) anwenden,
  • Komplexere Varianten, wie die Function Point Methode oder das Constructve Cost Model (COCOMO) anwenden oder,
  • Auf Methoden aus der agilen Welt, wie Planning Poker, oder das Team Estimation Game zurückgreifen.

Wichtig an dieser Stelle ist nur, dass sie den Aufwand nicht mit der Dauer eines Vorgangs verwechseln. So führt beispielsweise ein Arbeitsaufwand von 10 Personentagen zu einer Dauer von 20 Tagen, wenn die entsprechende Person nur mit einer Kapazität von 50 % zur Verfügung steht. Allerdings ist auch hier Vorsicht und Fingerspitzengefühl geboten. Denn eine Aufgabe lässt sich nicht zwingend beschleunigen, wenn man mehr Mitarbeiter darauf ansetzt. Denn du willst ja nicht einer der Projektmanager sein, die glauben, dass 9 Frauen ein Baby in einem Monat zur Welt bringen können. Übrigens sind solch prozentuale Schätzungen in der Praxis ohnehin schwierig, denn häufig wird davon ausgegangen, dass es sich bei einem Arbeitstag um acht Stunden Netto-Arbeitszeit handelt. Meetings, Abstimmungen oder Reisezeiten werden häufig bei der Schätzung vergessen.

Kapazität und Auslastung

Sobald die Aufwände abgeschätzt sind, können Ressourcen und/oder Teammitglieder den einzelnen Vorgängen zugeordnet werden (im besten Falle als gemeinsamer Akt zwischen Projektleiter und Team). Sobald dies für den nächsten Planungsabschnitt (z. B. Meilenstein oder Sprint) durchgeführt ist, solltest du dir das Belastungsprofil einer jeden Ressource genauer ansehen. Wird eine Maschine versehentlich parallel eingesetzt, oder wurde ein Teammitglied zu viel oder zu wenig eingeplant? Falls dies der Fall sein sollte, musst die Deine Planung anpassen, bzw. Deine Ressourcenzuordnung überdenken. Das entscheidende Schlagwort hier heißt Kapazität. Als Kapazität wird die Verfügbarkeit einer Ressource einschließlich des verfügbaren Volumens bezeichnet. Wird beispielsweise ein Mensch für mehr als 100 % ihrer Kapazität eingeplant, spricht man von Überlast. Entsteht diese Überlast, weil die Person für zwei konkurrierende oder parallele Vorgänge eingeplant ist, handelt es sich um einen Ressourcenkonflikt.

Ressourcenkonflikte können aber auch über Projektgrenzen hinweg entstehen. Wird der Mitarbeiter noch für Aufgaben in der Linie benötigt oder wollen andere Projekte des Unternehmens auf die gleiche Ressource zur gleichen Zeit zugreifen? Ein ebenfalls häufig verwendeter Begriff in diesem Kontext der Projekt-Ressourcenplanung ist der, der Engpassressource. Hierbei handelt es sich um eine Ressource, die aufgrund von begrenzter Kapazität oder Mehrfachbelastung zum gewünschten Zeitpunkt nur eingeschränkt zur Verfügung steht. Ferner kann ihre Kapazität nicht einfach erweitert werden, besonders unter Berücksichtigung der Rendite des Projektes.

A Fool with a Tool

In der Praxis macht kein Projektleiter diese Schritte händisch. Projektmanagement-Software, wie Microsoft Project, Merlin oder Excel-Vorlagen, bieten die Möglichkeit, Arbeitspakete inklusiver Ressourcenverwaltung elektronisch durchzuführen. Alle Ressourcen werden hierfür in Einheiten wie Stunden, Kilogramm oder Meter gemessen und direkt mit den jeweiligen Kosten verbunden. Die Software erkennt automatisch Ressourcenkonflikte und kann bei der Auflösung mithilfe von Analysedaten helfen. Zudem generiert die Software einen Gantt-Chart inklusiver aller Abhängigkeiten. Der Projektplan ist fertig und kann an die Auftraggeber und Stakeholder kommuniziert werden.

Aber auch hier gilt: VORSICHT! Überlege dir genau, wann du wie detailliert einen Projektplan kommunizierst. Leider Gottes werden Pläne oft als Versprechen interpretiert und Projektleiter an der Einhaltung ihrer Pläne gemessen. Willst du wirklich zu Beginn eines Projektes alles bis zum Ende durchplanen, obwohl du selbst noch nicht wirklich Klarheit hinsichtlich der Umsetzung hast? Willst du Dich immer wieder für einen Plan rechtfertigen, von dem du selbst weißt, dass er zum Großteil auf Annahmen beruht? Oder willst du Personen bereits Monate vor deren Einsatz stundengenau verplanen, obwohl du keine Ahnung hast, ob diese Personen zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch im Unternehmen tätig sind?

Keine Angst, ich rate dir nicht ab, diese Tools einzusetzen, aber setze sie mit Bedacht ein. Denk an das Thema Planungstiefe, lasse Dich nicht zu Aussagen hinreißen, von denen du ohnehin weißt, dass sie falsch sein werden und denke stets an den Faktor Mensch, mit all seinen Überraschungen.

Zusammenfassung & Anregung

Ressourcenplanung mit Sach- und Finanzmitteln ist in der Regel nicht allzu komplex und kann mithilfe des Einsatzes von Projektmanagement-Software gut erledigt werden. Wenn es aber zu der Planung auf menschlicher Ebene kommt, wird es schwierig. Klassische Planungsansätze versagen häufig, wenn es zu „menscheln“ beginnt. Wird ein Team gut funktionieren oder gestaltet sich die Zusammenarbeit als schwierig? Habe ich eine konstante Teamzusammensetzung oder eine hohe Fluktuation? Für all diese dynamischen und daher nicht vorhersehbaren Faktoren sind klassischen Planungsmethoden nicht tauglich. Vielmehr sind schwer greifbare Skills wie, Empathie, Intuition und Pragmatismus gefragt.

Konzentriert euch auf die Qualifikationen und Talente Eurer Mitarbeiter. Bindet diese aktiv in Euren Planungsprozess ein und gebt Verantwortung ab. Die Bereitschaft eines Mitarbeiters, eine Aufgabe termingerecht zu erfüllen, wird größer sein, wenn er die Aufgabe selbst gewählt und spezifiziert hat. Denn es ist etwas anderes sich um „sein Baby“ zu kümmern, als eine Aufgabe vorgesetzt zu bekommen. Verinnerlicht das Pareto-Prinzip und konzentriert euch auf die wirklich wichtigen Aufgaben. Priorisiert laufend mit Eurem Team die zu verrichtenden Aufgaben. Achtet auf Engpässe und Abhängigkeiten. Denkt an das Schlagwort Belastungsprofil und beutet eure Teammitglieder nicht aus. Denn wie sagte schon Tom DeMarco in seinem Buch „Der Termin“: „Projekte mit einem aggressiven Terminplan werden (meist) später abgeschlossen, als das mit einem vernünftigen Terminplan der Fall gewesen wäre!“.

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