Welchen Unterschied macht gute Projektführung? Die Rolle eines Projektleiters ist insofern spannend, da es gilt, ohne hierarchische Macht zu führen. Führung als Projektleiter unterscheidet sich deutlich von der Führung einer Abteilung.
Als Projektleiter kann ich nicht einfach „durchregieren“, Anweisungen erteilen und darauf setzen, dass die Kollegen Kraft meines Amtes machen, was ich von ihnen erwarte. Vielmehr bewege ich mich in einem Spannungsfeld zwischen den Anforderungen meines Projekts und den Anforderungen, die der Fachbereich an meine Mitstreiter stellt, die aus eben jenem Fachbereich kommen. Wobei der jeweilige Fachbereich gar nicht mal in meiner Firma sein muss, denn immer mehr wird die Unternehmensgrenze als Systemgrenze für Projekte irrelevant.
Wo echtes Neues entsteht, müssen Menschen unterschiedlicher Disziplinen und damit oft zwangsläufig unterschiedlicher Institutionen an einen Tisch kommen und gemeinsam arbeiten. Wo es gelingt, diese Kooperationen wirklich kooperativ zu organisieren, entsteht ein echter Wettbewerbsvorteil. Diesen Unterschied macht gute Projektführung. Gute Projektführung sorgt dafür, dass ein Team möglichst ad hoc arbeitsfähig wird und die Zusammenarbeit auf Dauer gut gelingt. „Gut“ bedeutet in diesem Fall reibungsfrei, mit möglichst wenig Doppelarbeit, offen und zielführend im Sinne des Nutzens, den ein Projekt stiften soll.
1. Vorsicht vor Taylorismus in Projekten
Wir sind alle tay loristisch sozialisiert, unsere Unternehmen zu großen Teilen arbeitsteilig aufg ebaut und meist mit dem Ideal stabiler Prozesse strukturiert. Diese Form der Organ isation hat uns seit dem Beginn der Industrialisierung erfolgreich gemacht und hilft uns heut e noch, durchaus komplizierte Produkte zu verhältnismäßig niedrigen Preisen zu verkaufen. In einer tayloristischen Organisation gibt es klar definierte Stellen, die für definierte Aufgaben „zuständig“ sind. Wer was macht, wird über Stellenbeschreibungen definiert und vom Management vorgegeben. Dadurch sind die Transaktionskosten niedrig, da nicht immer neu verhandelt werden muss, wer nun was macht. Diese Art der Zusammenarbeit und Arbeitsorganisation ist bestens geeignet, wo bereits definierte Aufgabenstellungen in hohen Stückzahlen, also mit Wiederholungen, zu guten Ergebnissen gebracht werden sollen.
In einer solchen Organisationsform wird entsprechend Arbeit an eine Abteilung aufgrund deren Zuständigkeit delegiert. Der Vorgesetzte, ebenfalls ein Wort aus der Taylor’schen Denkschule, entscheidet und organisiert die Verteilung der Arbeit auf die verschiedenen Personen in seinem Team. Wobei heute, wenn man es genau betrachtet, in den meisten Fällen Software diese Arbeitsverteilung organisiert und die Vorgesetzten lediglich über Konfliktfälle und Probleme entscheiden.
Dieses Grundverständnis, die Arbeit an Abteilungen zu delegieren, funktioniert in Projekten nicht. Es fehlt die definierte Zuständigkeit, da die Aufgaben innerhalb eines Projekts neuartig sind. Bei Projekten habe ich eine neue, also für die Organisation zum Zeitpunkt der Beauftragung noch nicht vorab definierte Aufgabenstellungen. Da kann es zwar sein, dass Teilaufgaben für Marketing-Experten anstehen. In der Stellenbeschreibung der Marketing-Mitarbeiter sind diese jedoch (noch) nicht erfasst, womit „das Marketing“ erstmal auch nicht zuständig ist. Erst wenn sich „das Marketing“ verantwortlich fühlt und der Übernahme der Aufgabe zustimmt, kann ich als Projektleiter davon ausgehen, dass die Arbeit auch erledigt werden wird. Es gibt keinen Automatismus, dass „das Marketing“ mich in meinem Projekt unterstützen wird.
Viele Projekte, die nicht gut vorankommen, scheitern genau an diesem Punkt: weil es sich – um beim Beispiel zu bleiben – um Marketing-Aufgaben handelt, geht „man“ automatisch davon aus, dass „das Marketing“ sich darum kümmern „muss“. Sieht die Fachabteilung das anders, was in Zeiten hoher Auslastung durchaus vorkommen kann, gibt es Zoff. Ausreden helfen, den Zoff durch Sachlichkeit zu maskieren, was die Ursachenforschung nicht gerade erleichtert: „Da brauchen wir erst präzise Anforderungen, bevor wir die Arbeit machen können!“ Das Projekt blockiert. Spätestens jetzt ist Führung gefragt, wobei es klüger (und günstiger) gewesen wäre, Führung früher wirken zu lassen.
2. Wichtiges Grundverständnis für Projektführung: Mitarbeiter werden an ein Projekt ausgeliehen, nicht Arbeit an einen Fachbereich delegiert
Damit Projektführung gelingt, ist ein Grundverständnis wichtig: in einem Projekt werden Mitarbeiter mit einer notwendigen Expertise an ein Projekt ausgeliehen. Das erfordert klare Spielregeln, eine klare Vereinbarung, damit das Zusammenspiel zwischen Projekt, Mitarbeiter und Fachabteilung gelingt. Eine Tatsache über die es sich durchaus lohnt, ein paar Minuten nachzudenken.
In Projekten kann ich Arbeit nicht (oder nur sehr bedingt) delegieren. Vielmehr ist die Aufgabe der Projektführung, dass sich die Mitstreiter die Arbeit aufteilen. Dahinter steckt eine komplett andere Art der Führung, als sie in einer Fachabteilung gang und gäbe ist. Dahinter verbergen sich Aspekte von Freiwilligkeit und das Bewusstsein, dass ich als Projektleiter kaum Zwang ausüben kann, damit Aufgaben erledigt werden. Führen ohne Macht ist insofern eine Frage der Haltung, mit der ich als Projektleiter meine Rolle wahrnehme.
Die frühe Projektphase ist entscheidend, dass diese Form der Kooperation gelingt. Wo Projektleiter Projektpläne im stillen Kämmerchen entwerfen, Personen zuordnen und diese Pläne dann im Kick-off vorstellen, kann keine solche Kooperation gelingen. Ein gemeinsamer Projektstart ist ein Schlüssel für gelingende Projektführung. Nur wo gemeinsam Einsichten entstehen, wo gemeinsam Verständnis für die Notwendigkeiten des Projekts und den Bedürfnissen der Mitstreiter entsteht, sind die Grundbedingungen für gute Zusammenarbeit in Projekten vorhanden. Und ein Projekt startet – organisatorisch betrachtet – in dem Moment, in dem eine Person mit der Umsetzung einer neuartigen Aufgabenstellung betraut wird. Wer Projekte erst ab der Umsetzung als Projekte denkt, startet mit seinen Gedanken zu spät.
Das Erkennen von Notwendigkeiten in Verbindung mit glasklaren Vereinbarungen ersetzt einen großen Teil der Funktion einer Weisungsbefugnis. Wo jemand erkannt hat, warum er und das von ihm erwartete Ergebnis zu einem bestimmten Zeitpunkt nötig sind, steigt die Wahrscheinlichkeit einer pünktlichen Lieferung deutlich. Der Sinn wird deutlich, weshalb das Im-Voraus-Durchdenken eines Projekts eine zweite, wesentliche Voraussetzung für gelingende Projektführung ist. Dabei ist unerheblich, mit welchem Vorgehensmodell ich arbeite: das gelingt mit Roadmap und Backlog unter der Überschrift „agil“ ebenso, wie mit einem als „klassisch“ titulierten Projektstrukturplan samt Gantt-Diagramm. Allerdings stiftet das gemeinsame Durchdenken den eigentlichen Wert, der daraus gewonnene Plan ist lediglich Visualisierung und Dokumentation der Gedanken und Vereinbarungen.
3. Der Projektplan als Dokumentation von Vereinbarungen
Die Projektplanung insgesamt ist ein gutes Beispiel dafür, wie Projektmanagement-Werkzeuge zu guter Projektführung beitragen. Wobei es wichtig ist, den Prozess der Werkzeugverwendung ebenso in die Betrachtung einzubeziehen, wie das Werkzeug selbst und das daraus gewonnene Ergebnis.
Das bedeutet konkret: der Projektplan ist Grundlage für die Koordination und Abstimmung der Arbeit aller Beteiligten. Als solcher ist das Ergebnis dieses Werkzeugs erst einmal eine Informationsgrundlage für die individuelle Arbeit der Mitstreiter sowie deren Kommunikation. Ich kann aus dem Projektplan herauslesen, wann ich welche Arbeit machen sollte, von wem ich die Vorarbeit bekomme und wem ich mein Ergebnis übergeben muss. Entsprechend weiß ich, wen ich mindestens in meine Kommunikation einbeziehen muss, wenn ich für eine Aufgabe verantwortlich bin.
Als Werkzeuge verwende ich als Projektleiter dafür beispielsweise ein Gantt-Diagramm, weil es mir hilft, die Abhängigkeit zwischen Ergebnissen und Aufgaben visuell darzustellen. Damit wird das Werkzeug für mich nützlich, da ich über das Werkzeug die Qualität der Information, also die Qualität der Planung verbessern kann. Insofern sollte ich mir als Projektleiter überlegen, ob das Gantt-Diagramm als Werkzeug das passende ist für meine Anforderungen, oder ob andere Werkzeuge besser geeignet sind.
Wie weit der Nutzen von Werkzeug und Ergebnis jedoch reicht, darüber entscheidet der Prozess der Projektplanung. In diesem Prozess entsteht so unter anderem ein gemeinsames Verständnis für das Werkzeug, etwa ob ein Gantt-Diagramm als starr einzuhaltende Planung verstanden wird, oder als anpassungsfähiges Hilfsmittel.
Würde ich den Plan lediglich vorlegen, wäre es der individuellen Interpretation der Leser – vermutlich auf Basis ihrer Erfahrung – überlassen, wie sie den Plan als Werkzeug bewerten. Wer immer verdonnert wurde, die Termine eines Gantt-Diagramm exakt einzuhalten und sich bei Abweichungen rechtfertigen musste, wird auch das nächste Gantt-Diagramm als starr interpretieren. Erst wenn ein Team der Projektplan gemeinsam erarbeitet, entstehen die notwendigen Einsichten über die Verwendung des Werkzeugs, die Haltung gegenüber dem Tool, die wiederum gute Zusammenarbeit erst ermöglichen.
Insofern stiftet das Vorgehen bei der Planung einen Wert, der jedoch nicht auf den ersten Blick sichtbar ist. Die Verantwortung von Führung ist es, auf diesen Wert zu achten und den Prozess der Projektplanung entsprechend zu gestalten. Projektführung hat insofern häufig die Aufgabe, auf das Nicht-Sichtbare zu achten, das was zwischen den Beteiligten geschieht.
Bei gemeinsamer Planung entsteht darüber hinaus ein weiterer Wert, der aus Führungsperspektive unabdingbar ist: Akzeptanz. Wer das Ergebnis von Projektplanung als Visualisierung von Gedanken und gemeinsamer Vereinbarung versteht, erreicht damit, dass die Menschen das Vorgehen akzeptieren. Auch das ist wiederum unabhängig von den Werkzeugen der Planung. Das erwähnte Gantt-Diagramm ist nur ein beliebig gewähltes Beispiel. Am Ende geht es bei Führung darum, Vorgehensklarheit bei allen Beteiligten herzustellen. Jeder kennt seine Rolle, seinen Anteil, seine Aufgaben.
4. Projektführung als Arbeit am System
Ein gemeinsam entwickelter Projektplan ist ebenso ein gutes Beispiel dafür, was Projektführung am Ende ist: Projektführung ist Arbeit am System. Als Projektleiter arbeite ich daran, ein System der Zusammenarbeit zu etablieren, das meine Rolle in weiten Teilen überflüssig macht. In einer idealen Welt habe ich als Führender nichts mehr zu tun, wenn alle Dinge organisiert und Spielregeln – im Sinne von Prinzipien – unserer Zusammenarbeit etabliert sind. Das unterstreicht nochmals die Bedeutung der frühen Phase eines Projekts. In dieser Phase entsteht ein großer Teil davon.
Dabei sollte die Wahrnehmung jedoch nicht nur auf den sachlichen Aspekten der Zusammenarbeit liegen. Mit „System“ sind nicht nur Software und Planung gemeint. Die Bezeichnung als „System“ geht auf Niklas Luhmann und Kollegen zurück, die sich damit auseinandersetzen, wie das Zusammenwirken von Menschen gelingt. Demnach geht es um das soziale System, das – so Luhmann in verschiedenen Quellen – aus Kommunikationen besteht.
In einer ersten Näherung bedeutet dies, dass ich als Führungskraft das Verhalten meiner Mitstreiter nicht direkt verändern kann. Was nachvollziehbar ist, da diese immer selbst entscheiden, was sie tun. Sie richten sich dabei lediglich nach den – bewussten und unbewussten – Spielregeln des Systems, das sie zur einen oder anderen Handlung verleitet. Insofern kann eine Führungskraft Verhalten nur indirekt beeinflussen, indem sie auf das System einwirkt, in dem gearbeitet wird. Die Kommunikationsmuster bestimmen, wie wir uns verhalten.
5. Projektmanagement-Werkzeuge als Gestaltungsmittel für Kommunikation
Aus dieser Perspektive bekommen die Projektmanagement-Werkzeuge eine andere Bedeutung für Projektführung. Jedes Tool, womit nicht nur Software gemeint ist, schafft oder blockiert Kommunikation, öffnet oder schließt Kommunikationswege, bietet Optionen oder eben nicht. Wobei man konkreter schreiben müsste: jede Haltung in Verbindung mit einem Tool tut das. Gute Projektführung nutzt insofern die Werkzeuge von Projektmanagement, um damit erwünschte Verhaltensweisen zu erleichtern oder wahrscheinlicher zu machen.
Gleichzeitig helfen die Projektmanagement-Werkzeuge das Grundmuster von Führung ohne Macht zu bedienen: Beobachten, Verstehen, Verhandeln, Vereinbaren und – bei Bedarf – Referenzieren. Wo keine Weisungsbefugnis besteht, ersetzt die individuelle Vereinbarung die Funktion von Stellenbeschreibung und Arbeitsvertrag. Auf eine Vereinbarung kann ich mich beziehen: „Wir hatten im Projektplan vereinbart, dass Sie den Teil bis Ende der Woche liefern werden. Im Moment beobachte ich, dass wir langsamer vorankommen. Wie schätzen Sie die Situation ein?“ Solche Rückmeldungen sind sehr wirkungsvoll, vor allem, da sie konstruktiv sind. Ohne eine Vereinbarung wird aus derselben Situation ein Machtspiel. Die Frage, wer wem etwas zu sagen hat, rückt in den Vordergrund. Unnötigerweise.
Was also sollte ich als Projektleiter also tun, damit mein Team Höchstleistung bringt? Zuallererst auf alles verzichten, was meinen Machtanspruch zementieren würde. Das drückt sich in vielen kleinen Worten aus. Arbeit wird aufgeteilt, nicht verteilt. Damit wir als Gruppe für unsere Zusammenarbeit und uns als Team ein gemeinsames Verständnis entwickeln, erarbeiten wir uns Projektziele (womit nicht die Lösungen, sondern der Nutzen des Projekts gemeint ist), Vorgehen und Rollen gemeinsam – und dies, bevor wir mit der Umsetzung starten. Dabei zählt mindestens der Auftraggeber mit zum Team und die Unternehmensgrenze ist kein Grund, jemanden als außerhalb des Teams zu betrachten.
Während dieser Projekteinrichtung und des Projektdesigns achte ich als Projektleiter auf die Kommunikationsmuster und denke in glasklaren Vereinbarungen, auf die wir uns später beziehen können, um konstruktiv nach Lösungen zu suchen, wo Abweichungen entstehen. Projektmanagement-Werkzeuge, wie etwa ein Projektplan, sind dafür Hilfsmittel, niemals der Zweck selbst. Überall, wo unterschiedliche Sichtweisen zu finden sind, versuche ich zu integrieren, eine Lösung zu finden, die für alle Beteiligten gangbar und gleichzeitig zielführend ist. Das ist anstrengend, führt jedoch dazu, dass die Umsetzung – dank Verständnis und Akzeptanz – mit deutlich weniger Reibungsverlusten vonstatten geht. Dies vor allem jedoch auch, da so ein Klima des Miteinander und der ehrlichen Kooperation entsteht. Dann sind mit Projekten Dinge möglich, die man nie für möglich gehalten hätte.
Ein Artikel von Holger Zimmermann. Projektmensch.
