Lean PPM: Beim Projektportfoliomanagement den Überblick behalten

Veröffentlicht am 11.12.2018 von Ines Bahr und Annegret Widmer

Lean PPM

OK, Hand aufs Herz! Wenn Sie diesen Artikel lesen, ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie in der ein oder anderen Form Verantwortung für Projekte tragen. Und damit ist es auch sehr wahrscheinlich, dass Sie das beunruhigende Gefühl kennen, den Überblick verloren zu haben. Vielleicht begann es, als irgendetwas schief ging. Oder es kamen plötzlich drei neue Projekte auf einmal dazu und Sie mussten alle bisherigen Pläne auf den Kopf stellen. Egal, was der Auslöser war, irgendwie führte eines zum anderen und jetzt stehen Sie da, mit kaltem Schweiß im Genick und dem Gehirn im Overdrive. Herr Müller müsste sich diese Woche um Modul A in Projekt X kümmern, aber er ist auch der Einzige, der das Debugging in Projekt Y leiten kann. Das kann nicht gehen! Es geht einfach nicht. Wie kann es nur sein, dass zwei Prio-1-Projekte gleichzeitig in die kritische Phase gehen? Hab‘ ich das verbockt? Und was jetzt?

Projekthochdruck? Verlust des Überblicks? Schweißausbrüche? Versuchen Sie mal Projektportfoliomanagement.

Wir alle kennen solche Situationen. Und wissen Sie was? Das ist OK. Wo Menschen arbeiten, fallen Späne – oder so ähnlich. Da können wir uns auf den Kopf stellen und mit den Füßen wackeln – es geht immer mal was schief. Es ist auch vollkommen in Ordnung, wenn solche Momente den Stoff für Anekdoten bieten, die Sie noch in drei Jahren auf der Weihnachtsfeier erzählen: „Wisst ihr noch, als wir den Müller für Projekt X und Projekt Y gleichzeitig eingeteilt haben? Mann, das war echt knapp!“ Es ist aber nicht in Ordnung, wenn solche Dinge dauernd geschehen. Dann haben die Probleme systematische Ursachen, die im Zweifelsfall Ihr Unternehmen zerstören können.

Projektmanagement und Projektportfoliomanagement: Nicht nur WIE, sondern auch WELCHE und WANN!

Wenn Unternehmen merken, dass Probleme systematische Ursachen haben, ist eine naheliegende Idee, das Projektmanagement (PM) zu verbessern. Und das kann der richtige Ansatz sein. Vielleicht gibt es ernsthafte Probleme damit, WIE Sie Ihre Projekte durchführen. Es ist sinnvoll, sich diese Frage zu stellen und gegebenenfalls Verbesserungen einzuführen. Wir glauben aber auch, dass die Beschäftigung mit dem WIE oft von anderen Fragen ablenkt. Es ist nicht nur wichtig, WIE Sie Ihre Projekte durchführen, es geht auch darum, WELCHE Projekte Sie WANN durchführen. Dies sind aber Entscheidungen, bei denen das Projektmanagement Sie nur bedingt unterstützen kann. Wenn Sie einen Moment Zeit haben, überlegen Sie, welche Informationen ein Projektmanager braucht, um ein typisches Projekt in Ihrem Unternehmen von Beginn bis Ende erfolgreich durchzuführen. Dann überlegen Sie, welche Informationen nötig sind, um zu entscheiden, ob ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll. Sie merken schnell, auch wenn es Überschneidungen gibt, handelt es sich doch um zwei völlig unterschiedliche Fragestellungen.

Die Frage danach, WELCHE Projekte Sie WANN machen, hat ebenfalls eine Bezeichnung: Projektportfoliomanagement oder PPM. Jedes Unternehmen betreibt zwar zwangsläufig PPM, aber in vielen Unternehmen hat sich der PPM-Prozess eher spontan mit dem Unternehmen entwickelt. Sich daraus ergebende Probleme werden oft noch verstärkt, indem der PPM Prozess mit Tools verbessert werden soll, die eigentlich in den Bereich Projektmanagement gehören. Das Ergebnis sind oft unklare Prozesse, in denen die Entscheider mit Detailinfos zu laufenden Projekten überfordert werden. Und im Zweifelsfall werden Projekte und knappe Deadlines dann lieber zugesagt. Die Folge: steigende Überstunden, nicht eingehaltene Deadlines, Qualitätsprobleme, unzufriedene Mitarbeiter und unzufriedene Kunden.

Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, empfehlen wir Ihnen, das Thema PPM systematisch anzugehen. Die gute Nachricht ist, dass vor Ihnen schon unzählige andere Unternehmen vor der gleichen Herausforderung standen – und es bereits gut funktionierende Ansätze und Methoden gibt. Die Methode, die wir empfehlen, ist Lean PPM.

Was ist lean an Lean PPM?

Erst noch einmal kurz und knackig, was PPM ist: Projektportfoliomanagement ist der Prozess, mit dem Unternehmen entscheiden, welche Projekte sie wann bearbeiten und wer daran arbeitet. OK, jetzt: Was ist an Lean PPM so „lean“?
Ganz einfach, bei Lean PPM dreht sich alles um die Reduktion von Komplexität. So wenig Meetings wie möglich. Nicht mehr Rollen und Funktionsbereiche als nötig. Nur relevante Informationen sammeln und aufbereiten. Das zeigt sich am deutlichsten im Verhältnis von Lean PPM zum Projektmanagement. Manche PPM-Methoden setzen auf einen ganzheitlichen Ansatz, der PPM und Projektmanagement in einem System abbilden möchte. Lean PPM macht das bewusst anders: Es ist egal, welche Methoden und Tools Sie für Ihr Projektmanagement einsetzen. Mehr noch, es ist kein Problem, wenn nicht all Ihre Teams gleich arbeiten. Einige Teams arbeiten agil, während andere eher klassische Projektmanagementmethoden verwenden? Mit Lean PPM ist das völlig OK. Alle Teams geben nur die Infos an das PPM weiter, die für Entscheidungen wichtig sind, die Ihr Portfolio betreffen. Das lässt Ihren Teams nicht nur viel Flexibilität, Sie vermeiden es auch, Ihr PPM durch irrelevante oder nicht zutreffende Informationen zu verwässern, die auf der Einzelprojektebene erhoben werden müssen.

Lean PPM beschreibt also einen schlanken PPM-Prozess, bei dem es nur und ausschließlich um das PPM geht. Sonst nichts. Das verschafft Ihnen die Klarheit und die Übersicht, um anhand klar definierter Kriterien strategische Portfolioentscheidungen zu treffen.

Klingt gut, wie funktioniert’s?

Lean PPM unterscheidet vier Bereiche: Strategize, Collect, Decide, Execute. Wir geben Ihnen hier einen kurzen Überblick, ohne in alle Details einzusteigen (mehr Infos hier).

Lean PPM System
Im Bereich Strategize werden die Kriterien festgelegt, nach denen Projekte später bewertet und in eine Reihenfolge gebracht werden. Diese Kriterien sollten Ihrer Unternehmensstrategie folgen. Beispiele wären der Return of Investment oder die strategische Bedeutung des Kunden. Die Fähigkeit, alle Projekte anhand klarer Kriterien in eine Reihenfolge zu bringen, steht im Zentrum der Methode.

Collect beschreibt die Phase, in der Projektideen gesammelt und aufbereitet werden. Hierbei ist wichtig, dass der Prozess vom ersten Moment darauf ausgerichtet ist, alle relevanten Informationen zusammenzutragen und für die Entscheider aufzubereiten. Im Bereich Decide werden die potentiellen Projekte im Portfolio Board Meeting den Entscheidern präsentiert. Zu diesem Zeitpunkt sind alle Projekte bereits mit einer vorläufigen Bewertung versehen, deren Zustandekommen klar nachvollziehbar und hinterfragbar ist. Jetzt werden die Projektideen abschließend bewertet und gerankt – und den angenommen Projekten werden Ressourcen entsprechend ihrer Priorität zugewiesen. Execute ist der Bereich, in dem Ihr Portfolioplan auf die Realität trifft.

Hier ist auch die Schnittstelle zum Projektmanagement zu finden, das heißt hier fließt der Stand laufender Projekte ins PPM zurück. Dabei werden sogenannte Lenkungsausschüsse zwischen Projektmanagement und PPM geschaltet, die Informationen filtern und entscheiden, was wirklich fürs PPM relevant ist. In diesen Lenkungsausschüssen können Ressourcenkonflikte und andere Probleme besprochen und gelöst werden. Nur wenn Probleme auftreten, die sich auf dieser Ebene nicht lösen lassen und echte Auswirkungen auf das Portfolio haben, wird eskaliert.

Schauen wir uns das noch kurz an einem Beispiel an: Einer Ihrer Mitarbeiter, Herr Müller, erkrankt. Herr Müller verfügt über Skill X, den nur wenige Ihrer Mitarbeiter haben. Es fällt also eine Schlüsselressource aus. Auch Frau Maier hat Skill X, aber sie ist bereits in einem anderen Projekt involviert. Der Lenkungsausschuss zieht die Projektleiter der betroffenen Projekte zur Sitzung hinzu. Die Tatsache, dass alle Projekte klar nachvollziehbare Bewertungen und Prioritäten haben, hilft allen, wenn es darum geht zu entschieden, wo Frau Maier zuerst anpacken soll. Der Lenkungsausschuss kann die Projektpläne relativ einfach anpassen und findet eine Lösung, mit der alle einverstanden sind. Es gibt keinen Grund, dieses Problem auf die Ebene des PPM zu heben, daher wird auch nichts eskaliert. Zwei Tage später meldet sich Frau Maier. Sie hatte einen Autounfall, es geht ihr den Umständen entsprechend gut, aber sie fällt voraussichtlich mindestens vier Wochen aus. Herr Maier hat seine Krankmeldung auch gerade verlängert. Der Lenkungsausschuss erkennt schnell, dass es jetzt zu größeren Verwerfungen kommen wird, und eskaliert das Problem an das PPM, sodass es ins nächste Portfolio Board Meeting einfließt. Dort geht es dann um die Auswirkungen auf das Portfolio, nicht um operative Fragen, zum Beispiel welcher Mitarbeiter jetzt wann welche Aufgabe übernimmt.

Mit Lean PPM wissen also immer alle Beteiligten, worauf es gerade ankommt. Geht es gerade um PPM oder um Projektmanagement? Welches Projekt ist aus welchen Gründen höher bewertet? Welche Informationen sind gerade relevant? Welche nicht? Insgesamt erhalten Sie eine klarere Perspektive auf das, was in Ihrem Unternehmen vor sich geht – von den ersten Projektideen über die Planung bis zur Umsetzung inklusive Krisenbewältigung.

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Über den Autor oder die Autorin

Senior Content Analyst für Capterra und GetApp. Spezialisiert auf Studien und Digitalisierungs-Tipps für KMU. Masterstudium in Medien und Kommunikation, lebt im sonnigen Barcelona.

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