Das ist ja gar nicht neu! Warum es analytisches CRM schon immer gegeben hat

Veröffentlicht am 8.2.2019 von Ines Bahr und Nils Hafner

Analytisches CRM hat es eigentlich schon immer gegeben – nur nicht unter diesem Namen.

Im Augenblick reißen sich alle Krimi-Fans um „Babylon Berlin“, der Serie oder den Büchern rund um Kommissar Gereon Rath, der im Berlin der zwanziger und dreißiger Jahre Mordfälle klärt. Bildungsbürger lesen sie natürlich nicht wegen der Spannung, sondern wegen der akribisch recherchierten Zeitgeschichte. Und CRM-Experten lesen sie, um zu erkennen, dass nichts, was sie sich ausdenken, wirklich neu ist. Im Roman „Der stille Tod“ bekommt der Polizist den entscheidenden Hinweis von einem Obst- und Gemüsehändler, der weiß, wer bei ihm regelmäßig die neu importierten Kiwis kauft, die mehrere Mordopfer im Magen hatten.

Analytisches CRM

Von roten und grünen Bereichen

Das erinnert doch stark an den viel zitierten „Onkel Ozgür“, der heutzutage in weiten Landstrichen Tante Emma abgelöst hat, jenen freundlichen Gemüsehändler mit stark erweiterten Öffnungszeiten und preußischer Leistungsbereitschaft. Er weiß, was seine Stammkunden regelmäßig kaufen und hält es vorrätig – zum beiderseitigen Nutzen. Wer Pfirsiche liebt, wird von ihm auch mal eine Nektarine zum Ausprobieren bekommen – vielleicht gewinnt er so einen zusätzlichen Fan. Und weil der Händler aus Erfahrung weiß, dass bald Ferienzeit ist oder die Erkältungssaison startet, passt er sein Angebot den mutmaßlichen Bedürfnissen seiner Kunden an – weniger schnellverderbliche Bananen, mehr Orangen. So ist alles im grünen Bereich. Wenn man ihn freundlich bittet, besorgt er am Großmarkt sogar die exotische Zutat für ein Rezept-Experiment, auch wenn sie normalerweise nicht zu seinem Sortiment gehört. Das klappt allerdings nur, solange der Kunde die Ware auch wirklich abholt. Wird sie bestellt und nicht abgeholt, kommt der nachlässige Kunde schnell auf die imaginäre rote Liste. Noch mal will sich das Geschäft so einen Verlust nicht leisten.

Schöne neue Welt mittels Kundenportfolio

Das Prinzip lässt sich mit Hilfe von Datenbanken auf Unternehmen mit Tausenden von Kunden übertragen. Aus gesammelten Daten können wir den Kundenwert berechnen und das Kundenpotential immerhin schätzen. Zur Vereinfachung stelle ich mir eine Ampel vor: Grünen Kunden können wir mehr verkaufen, sie werden deshalb bevorzugt behandelt. Gelbe Kunden sind an sich attraktiv, aber wechselgefährdet, für sie gibt es Kundenbindungsmaßnahmen. Und rote Kunden, die weder jetzt noch in Zukunft etwas kaufen, muss man sanieren – also entweder loswerden oder wenigstens nur mit Standard-Marketingmaßnahmen versorgen, so dass sie kaum Kosten verursachen. Die Closed-Loop-Strategie nach Peppers und Rogers findet andere Worte. Ich vereinfache mal wieder: Erst identifizieren, dann differenzieren, interagieren und schließlich verbessern. Zunächst muss man in die Kundenbeziehung investieren, dann kann man sie nutzen – gegebenenfalls sogar nachhaltig.

Erfreulicherweise wird das System nicht mathematisch exakt eingesetzt. Das Schätzen von Kundenpotential kann schließlich danebengehen. Auch ein Student, der zu scheitern droht, bekommt erfreulicherweise noch eine günstige Krankenversicherung oder ein Bankkonto zum Nulltarif. Je nach Methode, mit der der Kundenwert berechnet wird, bekommt man eben mehr oder weniger aussagekräftige Zahlen. Die Manager müssen immer noch selbst entscheiden, ab welchem Customer Lifetime Value weiter in die Beziehung investiert wird. Und schön ist es, wenn Menschen einen Spielraum haben, wenn sie über die Erfüllung der Bedürfnisse anderer Menschen entscheiden.

Unangenehme Wahrheiten

Wir müssen uns eine fiese Tatsache vor Augen führen: Kunden sind nicht per se gut! Empfänger von Dienstleistungen, die weniger bezahlen, als sie einbringen, können wenigstens Zukunftspotential haben oder aber zum Image des Unternehmens mit sozialer Verantwortung beitragen. Dann wären die von diesen Kunden verursachten Kosten quasi als Marketing-Aufwand zu verbuchen. Es gibt aber auch Kunden, die beim besten Willen keinerlei Nutzen für das Geschäft haben. Versicherungen gehen davon aus, dass bis zu 50 % der Schadensmeldungen nicht hundertprozentig in Ordnung sind. Der Versandhandel ist ebenfalls stark betroffen. Wer Produkte bestellt, ohne je die Absicht zu haben, sie zu bezahlen, ist kein Kunde, sondern schlicht ein Betrüger. Das ist ein Fall für Anti-Fraud-Managing-Systeme (AFMS). Sie schlagen Alarm, wenn sich der Kriminelle etwa unter falschem Namen Waren an einen ungenutzten Briefkasten schicken lassen will. Big Data hilft immer und überall. Legendär ist ja inzwischen das italienische «redditometro», mit dem Steuerfahnder feststellten, wie viele Ferrari-Besitzer gemäß ihrer Steuererklärung unter der Armutsgrenze leben. Analyse-Systeme suchen Datensätze, die von der Masse abweichen. Sie sammeln Indizien und legen sie dann einem modernen Sherlock Holmes vor. Er bewertet sie mit dem gesunden Menschenverstand. Automatismen verbieten sich noch, um ehrliche Kunden nicht zu verprellen. Doch lange dauert es nicht mehr, bis sich meine Kollegen von der Anti-Fraud-Ausbildung neue Forschungsgebiete suchen müssen.

Und jetzt? Analytisches CRM und der Strudel der Kundendaten

Ich habe das Buzz-Word «Closed Loop» ja schon fallengelassen. Wenn ich ehrlich bin, steht dabei vor meinem inneren Auge nicht einfach ein geschlossener Kreislauf, sondern ein Strudel im Meer, der Treibgut von der Wasseroberfläche ins Innere des Strudels hineinzieht (je nach Stimmung ist Käpt’n Blaubär oder die Black Pearl Teil des Bildes). Übersetzt: Kundendaten aus dem Front Office werden ins Unternehmen gesogen, verarbeitet und unterseeisch den Mitarbeitern mit Kundenkontakt zurückgespült, damit die Kunden besser betreut werden können. Befeuert wird das Ganze vom operativen CRM. Und darüber blogge ich dann das nächste Mal.

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